以前的企业只重点关注把事情做好，把业务发展起来，却很少关心过“人”。随着人岗匹配的概念深入人心，企业明白了要想获得快速、持久地发展，就必须为岗位挑选合适的人，人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能发挥出最大的作用，为企业做出更多的贡献。
在《华为基本法》第六十一条中，就直接写明了华为要实行人岗匹配的制度。那么华为究竟如何做到人岗匹配呢？HR案例网为大家分享相关的案例，希望能让朋友们获得有益的启发。
提到华为的人岗匹配，就不得不说到它一直实行至今的任职资格管理体系。
时光倒流到22年前时，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，十分繁琐。在员工具体职位前面还要加上一个所谓的行政级别，比如副处级业务经理，正科级业务主管等等，虽然员工的级别待遇什么的一目了然，但这种拷贝“国企官位式”的做法，显然让任正非无法满意，特别是随着华为的发展，涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士，如果还是采取这种制度，势必会成为华为发展路程上的一大障碍，华为是无法与其他国家的企业开展竞争的。
因此，1998年华为开始与英国国家任职资格委员会( NVQ）合作，着手任职资格制度的建设。基于NVQ华为结合公司具体情况进行了调整后，研发出了集适用于华为自己的“人岗匹配”制度。
华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节：
第一，划分任职资格等级体系。华为任职资格管理体系包括技术、营销、专业和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等。例如，华为员工在刚参加工作时，首先做专业工作， 专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可以达到技术四级或五级。
第二，构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和技术两条职业发展通道。任正非认为华为要建设一只强大的技术专业队伍，牵引优秀员工，必须在擅长的领域追求卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为，以避免由于职业发展通道的单一，出现“官导向”和千军万马过独木桥的现象发生。
第三，建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，它由必备知识、行为、技能和素质构成。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。
第四，任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等。华为规定，相同工作性质的人员按照统--的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
华为员工按照下面的任职资格流程进行操作，包括准备资料，胶片和答辩。
如果有员工在上半年进行过任职资格申请，不管失败和成功，都需要经过6个月才能再次申请任职。如果是新员工超过2年不申请任职资格，将会直接影响到他（她）的升级加薪配股
当前，华为任职认证有两种组织方式：
1、明确认证各个环节的时间和规范要求，员工可随时提交任职申请，认证过程用承诺SLA的方式来管理”的模式（简称随需触发制）；
2、认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明的模式（简称托福制）。目前，在华为的hrSSC承接的如销售族、服务族进行资格认证采取的是随需触发制；而技术族的资格认证由专委会及授权组织自行交付，采取的是托福制。华为的实践表明：这两种方式均能够很好地支撑任职认证工作开展。
华为员工拿到任职资格认证之后并不是终身有效，只有两年的有效期。而且就算你拿到了某个层次的任职资格，但并不意味着你就能够上岗。还有两个条件：一个是看员工的历史绩效贡献，二是有空缺的岗位。
那么在上岗之后，员工也不是万事大吉。因为最终还是要靠绩效说话，如果你在岗位上的绩效考核结果达标，那才意味着真正地做到了“人岗匹配”。具体如下图所示
最后根据员工的表现与人力方面的考查结果来确定任职资格结果的应用。换句话说，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具 备的知识、经验、技能、素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。
在华为有一种传言，不管级别，被招进华为一年半以上才能匹配该拿到的职级待遇。比如2015年初进来，要2016年秋天才有人岗匹配，才能拿到你对应级别的正常工资。
当然华为的人岗匹配制度也并不是十全十美的，比如有华为员工就吐槽在任职资格方面所耗费的时间太久，精力也完全被牵扯进去，无法开展正常的工作；有的员工则抱怨评委是否专业、公正；还有的认为这套制度是华为在故意“刁难”员工等等。但是，抛开这些内部的声音，作为外人，我们看到的只是华为迅猛的发展，成为国际上数一数二的企业，这背后离不开优秀人才做所出的突出贡献。光从这一点上来看，华为的人岗匹配制度是成功的，值得我们去学习！
