关键词：员工管理案例
随着企业不断地竞争发展，组织规模越来越大，作为主管来讲，管理幅度是不断增加。随着下属员工人数的扩大，主管在对其管理方式上应该采取什么样的对策呢？对于这些来自“五湖四海”的人会采用一样的管理方式，使用一样的管理标准吗？
在某个企业管理群中，有个自称某企业主管的朋友讲了这样一件事情。该主管有两个下属，简称A和B。对于A来讲，主管只要告诉其工作任务目标和限制条件，其他一律不管，A保证能按时按量完成任务。A让主管觉得非常省心。而B就完全不一样，主管不仅要告诉他目标和条件，而且还要交代他很多细节上的事情，否则他做不来。即使这样，到了最后要“见包公”的时候，B的成效仍然未能达到预期。
主管真是有种恨铁不成钢的感觉，在B身上花费的精力最多，收效却最差。
该主管遇到的情况，在我们企业管理中是司空见惯的事情。因为下属员工他们的成长背景、文化层次、个人经历等方面的不同，导致他们在知识、能力、工作态度上存在着差异。对于这些有着差异的员工，管理者应该采取不同的管理方式来对待。
美国行为科学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）在1982年他们俩的著作《组织行为管理》一书中，共同提出了一种情境领导理论（Situational Theories of Leadership）。
在该理论中，他们把这种员工之间的差异称为“成熟度”，而领导采取什么样的风格要根据员工的成熟度来确定，这样才能提高领导绩效以促使目标的达成。他们把员工成熟度分成两个维度：能力和意愿，从而形成员工的四种状态：
1、没能力\没意愿；
2、没能力\有意愿；
3、有能力\没意愿；
4、有能力\有意愿。
这四种状态中，组织和领导最喜欢的肯定是第四种“有能力且有意愿”的员工。但可惜，不可能每一个员工都会处于这种状态。
两位学者还进一步说明了，对于这四种不同状态的员工，要采取对应的管理方式。
对于第一种“没能力\没意愿”的员工，领导采取的管理方式应该是“指挥型”。领导直接向员工下达命令，工作规程是怎样的，何时、何地、何种方法完成工作，并且密切监控工作进度。
对于第二种“没能力\有意愿”的员工，领导采取的管理方式应该是“推销型”。这种类型领导也会向员工交待工作目标，要完成的任务，工作的方法等，但领导要随时向员工提供支持和激励。
对于第三种“有能力\没意愿”的员工，领导采取的管理方式应该是“参与型”。领导对工作不再向员工提供具体的指导，而是作为团队中的一份子，参与到工作之中，交流信息，讨论问题。
对于第四种“有能力\有意愿”的员工，领导采取的管理方式应该是“授权型”。领导赋予员工权利，自行设定工作目标、工作计划和执行的责任。
通过这个理论结合那个主管的个案，我们就能发现A属于第四种状态，因此主管采取授权的管理模式完全可以放心；而B属于第一种或第二种状态，主管不仅要从很多细节上去指导B，而且还要严密监督整个工作的进度或者向B提供所需的支持和鼓励，这样才能有所成效。看来，主管在B身上投入的精力不是多了，而是少了！
因此，主管在决定对员工采取何种管理方式之前，应对下属的状态有比较详尽地了解，然后有针对性的选择合适的管理方式。当然，个人觉得这种理论在实践中还存在着一定的问题。因为，每个人的行事风格和他（她）的个性特征是紧密关联的，要想做到顺势而变，恐怕不是很容易。比如一个控制欲很强的主管，他（她）在面对一个“有能力\有意愿”的下属时，主管会很“配合”地采取授权的管理方式吗？
