关键词：员工管理案例 团队管理案例
团队管理讲究科学与艺术相结合，很多事情不能一概而论，团队成员各有特点，该如何进行有效的管理呢？在很多团队中，可能会存在这样一种人，他们资历久，技术好，经验丰富，那么他们是否应该得到提拔激励呢？最近，一名群友分享了他所遇到的真实案例，希望能和大家共同分析，一起讨论，咱们一起成长。
【案例详情】
我这个团队都是做设备的，全是技工，一共15个人，就我一个人牵头负责。现在工作越来越繁重，我一个人应付不过来，总监的意思是让我在团队中物色一个人选提拔为组长，专职管理工作现场，分担一下我的工作。
我本来看中了一个比较有资历的员工（团队里工作年龄最长，技术里面最好的一人）想提他做组长的，可他人有点傲气，和其它部门的人沟通也有点问题，所以找他谈过话，说了我对他的想法，让他注意下自己的言行举止和沟通方式，以便以后管理别人！但最近的观察来看，对他表现并不是很满意，我发现他下班竟然调了提醒闹钟？！（提前十分钟）还喜欢耍点小聪明！比如，晚上加班没做事，一个人就在那坐一个小时，然后又报一个小时的加班？大家说说看，这人能用吗？如不能用，怎么收回我对他说想让他做组长的话！！
群友看到这个案例，纷纷发表自己的观点。比如有人认为，如果不善做人，不善交际，说真的，你把他放在管理的岗位上，你会害了他，也会害了自己，最后他会对你的抱怨越来越大。
还有人认为对于基层的班组长而言，不善交际问题不大，只要技术过硬。
另外一部分人觉得如果处在想用，又不想用的矛盾中！可以适度用他！事情交给他，看他能不能胜任，看他愿不愿做，看他有没有责任心，也就是先试用！比较满意的话，再正式提他当组长。
【案例分析】
看到朋友们的分析和讨论，让本人也很受启发。现在也谈谈自己的一些观点。这里我想举出二个管理中的经典理论来加以说明。
第一个就是彼得原理。它的道理在于一个组织中，往往因为一个人在本岗位表现良好，而被提拔晋升到他无法胜任的岗位上去。最终导致一个企业和员工双输的局面。上诉案例中的那个资深员工明显就属于这样一个典型。他技术好，经验足，资历久，想当然的就认为他应该能胜任组长这个管理角色，从而决定提拔他。显然，就这个员工目前的表现来看，并不适合管理者这样的岗位。
第二个理论就是罗伯特·卡茨对的管理者所需技能的研究。他认为管理者需要三种技能，分别是技术技能、人事技能、概念技能。随着管理者层次不断地上升，对技术技能的要求越来越低，概念就能的要求越来越高，而人事技能不管是什么层次管理者，都要具备同样大小的人事技能。而与人沟通交流就属于人事技能中的一部分。显然案例中的那位“老油条”是不具备一定的人事技能，把他提拔到管理岗位，哪怕是一个基层的职位，也有可能把工作搞砸。
说完这两个理论，大家可能已经知道本人的观点了，那就是此人并不适合被提拔。从他的日常表现也能看出，他是一个比较善于经营算计，自私的人。设提前下班提醒闹钟，混单位的加班费这些行为足以证明。如果让他管理现场，整个团队可能都会被带歪，加上他又心高气傲，不善于沟通，那后果简直不堪设想。
有的朋友可能认为，人是可以改变的，缺乏人事技能可以进行培训，私心太重可以用“价值观”对其进行考核。这样做不是不可以，但是他已经是一个工作多年的老手，很多思维模式和行为举止已经固化了，外界想强行对其进行改变，困难重重，花费的成本还不如提拔一个有干劲，工作积极，有人缘的年轻员工，再加以培养，那不是更香吗？另外，团队leader不用收回自己的话，这样的提拔在企业肯定不会只是涉及到他一人，让总监或人力资源部举办一个类似管理能力的培训班，随后进行考核，以考核未过关将其刷掉。
以上，就是本人（HR案例网）对这个案例的分析，纯属抛砖引玉，有什么不对的地方，欢迎大家板砖、留言一起讨论！
