关键词：万科 组织结构
万科，国内地产行业的翘楚，从1984年成立至今已经走过了36个年头。按照万科官网的说法，它已经发展成为一家国内领先的城乡建设与生活服务商。HR案例网将简单梳理一下万科在发展阶段中所经历过的比较大的组织结构调整，希望能给朋友们的学习和工作带来有益的帮助。
一、初创阶段
1984年，万科前身——深圳现代科教仪器展销中心在深圳成立，法人代表为王石。1988年，公司正式命名为深圳万科企业股份有限公司，并开始进军房地产行业。
万科在初创时期，王石对组织架构的考量标准主要是简单、高效和集权。因此，万科创立初期的组织架构采取了直线制；后来，随着公司的发展、人员的增加、规模的扩大，升级成了直线职能制。其组织结构可以参考下图。
二、多元化发展阶段
在随后的几年里，万科开始涉及多个行业，向多元化发展，也称“做加法”。1991年，万科制定了“综合商社”的发展模式——希望发展成为以商贸为主，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司。按照新的战略蓝图，王石领导万科将贸易、工业、房地产、文化传播作为万科的产业四大支柱。
在多元化时期，万科组织架构的考量标准主要是简单、高效和分权，其中，分权是影响万科此次组织架构大变形的一个非常重要的思想。其组织结构图如下。这种典型的事业部制的组织结构也是符合多元化发展战略要求的。
三、专业化发展阶段
然而，万科的多元化战略由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，管理体制混乱，利润的回报率十分有限。因此，万科必须对战略进行调整。
1993年对于万科来说是非常重要的一年。万科放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累、迅速形成规模的发展方针，并确立以城市居民住宅为公司的主导业务。从此，万科在经历多年的“加法”之后开始了其“减法”战略，直至2001年转让万佳超市给华润，万科历经多年的专业化战略调整正式全部完成。万科开启了从多元化向专业化调整的大幕。
万科专业化战略有三个要点
一是“做什么？”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营，将大众住宅开发确定为公司的核心业务。
二是“要做到什么高度？”。即长远战略目标是什么？万科的战略目标——规模大、速度快、质量高。
三是“怎么做？”。专业化的思路——可以复制的标准化生产。“要在工厂里生产房子”，万科希望像汽车制造工厂一样建房子，以工厂化的生产方式来保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。
综合考量之后，万科选择了能满足集权与分权相结合、总部专业把控与本土化相结合、专家资源集中在总部由所有项目共享等要求的矩阵组织。其专业化初期组织架构如图所示。
在矩阵式的组织架构下，万科各分公司专业职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部职能部门直线管理，统一调配资金、项目定位、规划设计、集中采购和人事、考核、薪酬制度，总部由此对各分公司实现了强有力的控制。
四、从专业化向精细化调整
从2004年起的后十年，万科在专业的基础上追求精细化，并在2004年提出2014年的远景目标是年销售额达1000亿元。这十年被称为“万科的精细化时期”。
万科在精细化时期，对先前的矩阵组织结构进行了两大调整——进一步发展和丰富了其矩阵组织：
一是放权。从2005年起，万科开始追求新的战略目标，采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控（放权）。
二是对职能的战略分组进行调整，将组织结构重新划分为四条主线——产品线、运营线、管理线和监控线。
由此，万科的矩阵组织从二维矩阵发展到了三维矩阵。其组织架构如图所示。
五、2015年至今万科的组织结构调整
2015年，万科的组织架构变革的主要导向是提升组织效率，从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变。而且，在2017年，万科发生了一件大事。
2017年6月，万科创始人王石卸任万科董事长，他的接班人是郁亮。
郁亮接过大旗之后，即开始在内部推行“小草计划”。所谓的“小草计划”，是在《万科集团内部创业管理办法》公布后不久，郁亮重新定义的一种新战略，指的就是万科以投资入股的方式鼓励内部员工辞职创业的举措。有分析称，万科推出“小草计划”，一方面是为让员工变少，另一方面则是以更少的成本转做财务投资方，其最终目的就是让这家千亿房企，在白银时代变得更轻，更好赚钱。
2019年，万科内部确立了四大BG（区域）业务重点名单，并在2020年将中西部区域分出西北区域，万科演变成五大区域中心。在此之前，万科长期四大区域的格局，已经维持了十年以上。
在2020业绩会上，万科董事会主席郁亮提到，近几年万科战略比较清晰，但组织和人才的短板也暴露出来。“当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。”
2021年的6月，万科再度启动一系列组织和人事调整，将原本的五大区域细分成七个，将去年底迁往上海的研究与开发专业公会改组为开发经营中心，还对集团乃至区域的数位高管进行调换。
万科对区域细分的初衷，要么是为了深耕当地市场，要么为了增加总部对区域管控。这是近三年来，万科内部进行过的最大范围内的组织架构变动，目标只有一个：全面加速“开发经营服务并重”的转型发展。
郁亮是房地产企业危机意识最强的一位掌舵人。他说过自己是猫头鹰的管理性格，就是永远“一只眼睛看机会，一只眼睛看风险”。
