关键词：Google OKR OKR案例
OKR，目标与关键结果的管理体系，曾经让美国的Google公司是大放异彩。那么Google公司是如何推行OKR的呢？让我们一探究竟。
谷歌执行OKR的基本要求
目标（O）必须具体、可度量、可检验，如果一旦所有的关键结果（KR）完成，就能完成目标。比如谷歌作为一个搜索引擎，将目标（O）定位将搜索质量提升5%，相应的关键结果（KR）就应该是更好的搜索相关性和等待时间（都与用户有关），因此既有质量标准，也有效率标准。
目标（O）要有野心。如果员工能完成所有的目标，谷歌公司会认为员工设定的目标不够激进。因此，每个季度刚开始的时候，谷歌公司搞成会设定公司的OKRs，然后激励每名员工设定的个人OKRs要基本与谷歌整体相适应。一旦员工看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果员工的目标远远落后于公司的目标，那么谷歌会要求员工提供一个合理的解释。
公司每个人的OKRs在内网里对所有人进行公开，放在非常显眼的位置。员工能清楚地知道自己的同事或其他的团队在做些什么，而且员工一旦看到自己的目标和公司的目标非常契合，也能起到激励的作用。
最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。
60%的O(目标)最初来源于底层。
所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
一页写完最好，两页是最大限值。
OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
OKR的四个关键要素
1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmAIl达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
相较于KPI，OKR的优势
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
结束语：OKR虽好，还需慎用
OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。
